О том, почему надо уметь быстро переобуваться
Бизнес Бизнес

О том, почему надо уметь быстро переобуваться

Организация — не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса. Совсем новый проект — так же, как и проект, который динамично развивается, — требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Алена Красникова, PR-менеджер издательства АСТ, ознакомилась с советами профессионального менеджера и автора книги «Менеджмент на скорость: навыки и компетенции для стремительного взлета» Киры Захаровой и составила шпаргалку самых частых ошибок руководителя.

photo_2021-06-01_16-46-14.jpg

  1. Организационной структурой не занимаются. Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».
  2. Организационная структура не соответствует стратегии компании. Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии. Разработка организационной структуры — это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.
  3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи. Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование — он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь — это и мой главный управленческий «грех».
  4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается. В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат — они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.
  5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам. Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты».
  6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей. Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения — бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.
  7. Недостаточное исследование проблем. В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур. Наблюдается повальная борьба с иерархией — горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение. Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия. На самом деле любая организационная структура — это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.
  8. Чрезмерное участие руководителя. Особенно если руководитель и основатель — одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.
  9. Самая главная ошибка — отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах. Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация — очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга. В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.
Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.

Не менее интересные публикации