Почему мы перестали делегировать и как это исправить фото
Бизнес Бизнес

Почему мы перестали делегировать и как это исправить


Рассказывает Илья Калимулин, креативный директор TRIKO.

Слово среди сотрудников TRIKO в большей степени обретает негативную коннотацию. Мода на делегирование спала и появляется тенденция на прямое взаимодействие с исполнителем. Я бы сказал, мы возвращаемся в эпоху социализма и циничного романтизма, при котором перекладывание ответственности – норма. А уровень заработка специалиста стремится обогнать менеджерский доход. Например, в некоторых компаниях зарплата программиста уже выше, чем у менеджера.

Этому явлению вижу девять причин, из-за которых меняется тенденция:

Во-первых, уж больно «нежное» поколение. Молодые ребята ждут пока их всему обучат. Даже покажут четкий процесс того, как и с кем взаимодействовать. Не говоря уже о том, что при существующем объеме информации поиск решений на поставленные задачи в интернете не в приоритете. Побеспокоить коллег с вопросом, для некоторых «стрёмно» и «зашкварно». Я наблюдал, когда из крупных компаний приходят коллеги и не могут разобраться среди трёх подчиненных, кто за что отвечает, ждут от руководства или постановщика задачи четкие инструкции, в лучшем случае задают много простых вопросов, не пытаясь самостоятельно найти на них ответы. И такие представители встречаются на всех этапах иерархии компании.

Во-вторых, работа – не спортивная арена и не поле боя, на которых ведутся сражения. Теперь – это «поиск своего я», а не достижения высот и командных побед.

Третье, тренд на командность – подустал. Личная эффективность или ничего.

Четвёртое, менеджмент никогда не был сильной стороной в нашем государстве. В России царя боятся, а самоуправление не налажено.

Опасаются. Мышление ограничениями развито лучше мышления возможностей.

Пятое, отсутствует желание на себя брать ответственность. Сотрудник уверен, что кто-то поможет, кто-то спасёт ситуацию.

Шестое, нет героев. Героизм размяк. Если ты делегировал, то ты несешь риски за неисполнение, однако брать на себя много рисков — немодно.

Седьмое, всеобщий страх и неопределённость перед будущим. Мечты осуществимы легко, все покупается за деньги.

Девятое. Мало эмпирических знаний у руководства.

Делегирование — прекрасный инструмент ленивого менеджера — так может рассуждать неопытный сотрудник. Но «переложить ответственность на другого» совершенно не равно «делегировать». Важное различие между этими понятиями заключается в том, что при делегировании ответственность по-прежнему лежит на постановщике. Как следствие между этими понятиями – большая пропасть. В одном случае постановщик не хочет заниматься или не видит смысл в задаче, в другом – применит этот эффективный инструмент, чтобы выполнить задачу лучше, при этом взяв на себя ответственность за свои действия и за действия исполнителя.

Также нужно правильно оценивать ситуацию и момент, при котором действительно нужно делегировать проект или задачу. Иногда чрезмерное увлечение распределением задач может негативно отразиться на конечном результате.

Необходимость делегирования зачастую возникает тогда, когда требуется привлечь специализированные навыки профильного специалиста для решения конкретной задачи или проекта. Цель делегирования — улучшить качество конечного продукта и ускорить реализацию за счёт уникальных способностей привлечённых сотрудников.

Делегирование не терпит непрозрачность или неясность. Любая неточность, недостаточность информации или несвоевременный апдейт затормаживает реализацию задач и ставит под угрозу проекты и инициативы в компании.

Недоверие или отсутствие мотивации подрывает реализацию на корню. Как бы подробно не была расписана задача и оперативно передана исполнителю по SMART, без тесной коммуникации эффективное делегирование невозможно. Сторонам важно изучить проект и вникнуть в его особенности, уточнить детали и регулярно обновлять вводные данные. 

Мечта руководителя – когда понимают с полуслова, а оргазм — если задача уже выполнена пока он заканчивает предложение. При таком развитии уровня коммуникации, эффективность процесса делегирования усиливается, а результативность повышается.

Для реализации такого понимания, требуется изучить уровень мотивации и уровень знаний исполнителя прежде, чем поставилась первая задача и начата работа. Как правило, есть 4 вида сотрудников:

  1. Хочет + Может
  2. Хочет + Не может
  3. Не хочет + Может
  4. Не хочет + Не может

Если работа осуществляется в командах, то и исполнитель, и постановщик должны понимать, на каком уровне находится коллега.

Помимо понимания уровня мотивации и профессионализма, важно оценивать другие личностные качества – уровень коммуникационных скиллов, уровень конкуренции, уровень стрессоустойчивости, уровень доверия и чувства плеча. Участники команды должны быть уверены в том, что их могут подстраховать информацией, знаниями и помощью.

При «настройке» команд я обращаюсь к тренерскому прошлому. Командные виды спорта похожи с тем, что мы делаем на работе.

Делегирование - это игра в пас. В офисе TRIKO есть тактическая доска. На ней красные фишки – все наши игроки – защитники, хафбэки и форварды. Чёрным – задачи. Я отображаю на поле звенья и зоны ответственности, а также ограничения. Не сразу, но постепенно в ячейках, звеньях и командах растёт взаимопонимание и взаимовыручка, а делегирование происходит между друг другом в органичном режиме. Топ-менеджеру достаточно познакомить с проектом команду и дальше проект «разбирается» на куски и последовательность выполнения работ силами команды. Игроки понимают в какой момент и чем они могут помочь друг другу для решения общей задачи. Приоритетность и дополнительные вводные по задачам команда обсуждает внутри сообща. При решении неординарных и сложных задач в команде органически образуются ситуативные лидеры, которые поддерживают энергию группы.

Топ-менеджер в конце осуществляет контроль, не влезая в процессы происходящие внутри ячейки, звена или команды.

Не менее интересные публикации