Цивилизация X5: от магазинов без товаров до магазинов без продавцов
Бизнес Бизнес

Цивилизация X5: от магазинов без товаров до магазинов без продавцов


Автор: Алёна Красникова.

Сегодня мы просто не можем представить себе свои будни без привычного похода в магазин возле дома. По привычке мы заходим в раздвижные двери универсама, машинально пробегаем глазами содержимое полок, наполняем тележку продуктами и двигаемся на кассу – этот повседневный «ритуал» есть «небольшая, очень локальная, но несомненная победа цивилизации». Дальше – больше! Теперь мы можем получить весь ассортимент соседнего магазина с доставкой на дом. Как мы к этому пришли? И что ждет нас в обозримом будущем? В ноябре в издательстве АСТ выходит книга «Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов». Это масштабная история развития отечественного ретейла на примере крупнейшей российской продуктовой компании X5 Retail Group, которая управляет портфелем брендов сетевых магазинов «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель». Wayxar публикует отрывок.

photo_2021-10-29_15-46-43.jpg

В апреле 2006 года в офисах «Пятерочки» и «Перекрестка» шли собрания. В сетях супермаркетов специально собирали на особую сходку всех начальников, начиная с руководителей кассового узла — в каждом магазине. Все для того, чтобы заявить: мы купили «Пятерочку». Так объявляли новость в «Перекрестках». А сотрудникам дискаунтера, наоборот, говорили: «Пятерочка» купила «Перекресток»!

— Думаю, нас сознательно запутали — рассуждает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка», тогда работавшая в финансовой дирекции петербургской «Пятерочки». — Мы тогда все ходили с ощущением, что купили «Перекресток». Это казалось логичным. Тогда «Перекрестков» было чуть больше десяти на весь Питер. А «Пятерочек» — примерно 250.

Формально были правы и те, и другие. Эта сделка века в российском ритейле выглядела так: сначала «Пятерочка» покупала 100% акций «Перекрестка», а потом акционеры последнего добавляли к вырученным деньгам свои и выкупали у акционеров «Пятерочки» контрольный пакет уже объединенной компании.

— Когда мы только начали развиваться, в ритейле было фактически две компании: «Седьмой континент» и мы. Потом постепенно стали появляться разные игроки: «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», — рассказывает Михаил Фридман. — В какой-то момент они стали очень уверенно развиваться. И таким бодрым шагом нас догоняли по объемам продаж. «Пятерочка» появилась в Москве. Мы были большие и сильные, но стало понятно, что возникает какая-то новая игра.

Все эти компании были созданы крупными оптовыми дистрибьюторами в кризис 1998 года, чтобы спасти бизнес. Все работали в низком ценовом сегменте, хотя ни одна из них дискаунтером в строго западном смысле не была. И все они в начале 2000-х стремительно росли. С «Пятерочкой» Михаил Фридман познакомился в 2004 году. И тогда ее владельцы были готовы к продаже.

— Свою компанию они оценивали условно в 500 млн долларов, — вспоминает Фридман. — Консультант Алексей Резникович, который знакомил нас с Андреем Рогачевым, принес очень короткую табличку о том, какие форматы торговли лидируют в разных странах. Из нее вытекал довольно однозначный вывод: чтобы стать лидером, на тот момент нужно было занять место в формате дискаунтеров либо гипермаркетов. Супермаркеты, в том виде, в котором у нас существовал «Перекресток», могли жить нормально, но для того, чтобы захватить значительную долю рынка, этот формат не годился.

Логика тут была простая. Супермаркет — это все-таки магазин для довольно обеспеченных людей, которые могут не особо считать деньги. Но такие в меньшинстве. Гораздо больше экономных, тех, кто закупается в небольших дешевых магазинах или раз в неделю отправляется за покупками в гипермаркет. По крайней мере, так было в середине 2000-х.

— Мы действительно видели, что сети дискаунтеров быстро растут. И «Перекресток» несколько раз пытался сделать свой аналог, — рассказывает тогдашний председатель совета директоров сети Лев Хасис. — Но безуспешно.

Лев Хасис вошел еще в 1999 году, а с 2002-го возглавил совет директоров. В то время Хасис уже был хорошо известен, как человек, который успешно проводит сделки слияния и поглощения. Как в интересах сторонних компаний, так и в интересах своего собственного бизнеса. Именно он, например, купил ГУМ и московский ЦУМ. Но первые судьбоносные для «Перекрестка» решения Льва Хасиса связаны как раз с покупкой «Пятерочки». Именно он — один из главных вдохновителей создания X5 и первый ее гендиректор.

Все попытки «Перекрестка» выйти за пределы привычного формата кончались ничем. В кризис 1998 года его менеджеры пытались делать дискаунтеры, «Перекрестки-Мини», но все равно получались супермаркеты, только маленькие. Открывали гипермаркеты, но опять же получались просто огромные «Перекрестки» с зоной непродовольственных товаров.

В конце концов, акционеры поняли, что единственный способ выйти в новый формат — приобрести уже готовый дискаунтер. Сначала выбор пал на московскую «Копейку», но переговоры зашли в тупик. Потом обратили внимание на «Пятерочку». Александр Косьяненко начал исследовать сеть в качестве потенциального объекта инвестиции, и нашел серьезный, как он считал, изъян.

— Мы обнаружили, что скорость развития сети связана не только с маленькими инвестициями в каждый объект, но и с тем, что до 60% магазинов находилось в краткосрочной аренде: на год и меньше, — объясняет Косьяненко. — Это были большие риски, и я выступил категорически против покупки. На том первая попытка приобретения «Пятерочки» закончилась.

— Одно дело теоретические соображения, а другое — когда против слияния высказывается человек, который этим бизнесом занимается на практике. В общем, я передал через Резниковича, что мы не готовы покупать, — вспоминает Михаил Фридман.

Это решение в результате обошлось очень дорого. Тем временем «Пятерочка» провела IPO на 1,8 млрд долларов, про которое мы писали в предыдущей главе. Естественно, о покупке ее за 500 млн долларов уже не могло быть и речи. Но продать свои пакеты акций Андрей Рогачев и его партнеры были по-прежнему

готовы. И тогда Михаил Фридман встретился с петербургским бизнесменом лично.

— Мы даже куда-то за город вместе поехали, чтобы лучше познакомиться, — вспоминает глава «Альфа Групп». — Я спросил, а почему ты хочешь продавать? Зачем тебе это, у вас же успешный бизнес? И понял, что главный мотив у них не рациональный, а психологический. Мы же все, как говорится, бедные советские люди. Когда фигурируют такие огромные суммы капитализации компании, хочется ощутить эти деньги. Вот и они хотели, особенно партнеры Рогачева. Они уже немножко почувствовали себя богатыми, продав небольшой пакет акций на IPO. Но все-таки недостаточно почувствовали.

Потом была встреча со всеми тремя основными акционерами «Пятерочки». Михаил Фридман пригласил их на ужин в Париже в ресторан отеля «Георг V». Переговоры были длинными.

— Рогачев до последнего момента маневрировал, — рассказывает Михаил Фридман. — То «да», то «нет», то так, то сяк. Но в конечном итоге дело решилось. Вот так и возник Х5.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.


Не менее интересные публикации