Как повысить вовлеченность сотрудников
База знаний База знаний

Как повысить вовлеченность сотрудников

Ярослав Малиновский, эксперт SF Education.

Коллектив выполняет свои задачи через «не хочу», сотрудники не интересуются стратегическими целями компании, работники, едва руководитель выйдет за порог, начинают трудиться спустя рукава… Знакомо? Почти уверен, что знакомо. И причина всех этих не самых полезных для производительности труда явлений – низкий уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Саму по себе вовлеченность можно определить как категорию, выражающую отношение сотрудника к выполняемой им работе. Исходя из данного отношения, можно выделить следующие уровни вовлеченности работников:

  1. высокий (сотрудник идеально выполняет все свои задачи, ищет и внедряет способы оптимизации своей деятельности, выдвигает инициативы по взятию на себя новых задач и направлений работы, добровольно помогает коллегам в выполнении их участков функционала);

  2. средний (сотрудник добросовестно относится к выполнению своих задач, помогает коллегам по их просьбе, но не проявляет признаков инициативы в части расширения функционального горизонта);

  3. низкий (сотрудник проявляет признаки халатности в отношении своих прямых обязанностей, использует все возможные лазейки для снижения объема работы, уклоняется от участия в бизнес-процессах компании).

Из приведенной классификации наглядно видно, что низкая вовлеченность сотрудников в корпоративные процессы влечет за собой снижение их производительности труда, а также блокирует их потенциальные резервы в области выдвижения полезных для бизнеса инициатив. По этой причине руководству необходимо принимать определенные меры для повышения вовлеченности персонала по меньшей мере до среднего (а в потенции – до высокого) уровня.

Существуют следующие ключевые группы мер, способствующих повышению вовлеченности персонала:


Включение уровня вовлеченности сотрудника в его KPI

Данная группа мер предусматривает проведение регулярной оценки (assessment) персонала, процедура которой включает в себя сбор оценок от руководителей, ставивших задачи перед каждым сотрудником в течение определенного периода времени. Руководители оценивают вовлеченность сотрудников по определенной шкале, после чего интегрированная оценка уровня вовлеченности включается в оценочный профиль работника, который, в свою очередь, служит базой для расчета его премии.

В некоторых случаях, когда уровень вовлеченности и инициативности сотрудника в корпоративные процессы особенно важен (к примеру, в консалтинге), оцениваться могут даже отдельные компоненты вовлеченности персонала. Примерами таких компонентов могут служить knowledge sharing (распространение полезной и важной информации внутри команды), teamwork (командное взаимодействие, выражающееся в готовности помочь сотрудникам с выполнением трудных или нестандартных задач) и так далее.


Индивидуальное поощрение вовлеченных сотрудников за выдвинутые инициативы

Подобные меры включают в себя мониторинг и поощрение различных инициатив и предложений, которые были сформулированы работниками с целью оптимизации бизнес-процессов. Как правило, в данном случае материальная мотивация дополняется нематериальной (публичное премирование, «доска почета» и другие формы открытого поощрения сотрудников, достигших необходимого результата). 

Данная группа мер повышения вовлеченности широко использовалась в СССР и до сих пор активно применяется, в том числе в развитых странах, в отраслях с мощным научно-производственным компонентом (лаборатории, производственные предприятия, научные объединения). К сожалению, значительная степень деградации и снижения престижа научной и производственной деятельности в России (где львиная доля молодежи считает голубой мечтой офисно-бюрократическую работу в торговле, сфере услуг либо финансах) не позволяет в полной мере внедрять упомянутые меры роста вовлеченности сотрудников в нашей стране.


Входящий отбор персонала с внутренне присущей высокой степенью инициативности

Сущность данной меры можно кратко описать так: зачем повышать вовлеченность сотрудников, если можно набирать людей, у которых степень вовлеченности априори является высокой? Данная ценностная установка имеет право на существование: в некоторых компаниях по умолчанию подразумевается высокий уровень вовлеченности персонала в работу, в противном же случае человек почти автоматически выпадает из корпоративных процессов и вылетает из системы. 

Такой подход к вовлеченности сотрудников широко практикуется, к примеру, в сфере продаж (не выполняешь планы продаж всеми доступными тебе средствами – добро пожаловать за борт), а также в некоторых высокоинтенсивных направлениях бизнеса наподобие управленческого консалтинга. Особенностью такой системы отбора является повышенная нагрузка на рекрутерское крыло компании, которая подразумевает особенные требования к компетенциям сотрудников, ответственных за подбор персонала.

Таким образом, существует несколько принципиально разных подходов, нацеленных на повышение степени вовлеченности персонала в бизнес-процессы компаний. Вместе с тем, наряду с выбором системы стимулирования роста вовлеченности работников, не менее важным фактором успеха данного начинания является правильное применение инструментов, свойственных тому или иному подходу, а также наличие у лиц, принимающих решения, конечного видения того, как должны быть устроены процессы деятельности их бизнеса, включая роль сотрудников в этих процессах.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.

Не менее интересные публикации