Планерки и совещания: как проводить эффективно
Офис Офис

Планерки и совещания: как проводить эффективно


Алексей Воловик, первый заместитель генерального директора УК «Выбор».

Я как топ-менеджер крупной компании участвую в совещаниях разного уровня практически ежедневно. Некоторые из них необходимы для принятия решений или воздействия на трудовой процесс моих сотрудников, другие важны, потому что мне необходимо быть осведомленным во всех аспектах жизнедеятельности компании.

Чтобы совещание прошло продуктивно, к нему очень важно тщательно готовиться. И один из факторов такой подготовки – это повестка совещания, которую необходимо выслать всем участникам в идеале за две недели до встречи. Также на хорошо подготовленном совещании есть установленный регламент: определен список выступающих и то время, которое каждому из них отведено на доклад.

Необходим совещанию и секретарь, который пишет протокол, и модератор – ведущий, который предоставляет слово участникам.

Само совещание, чтобы считаться успешным, должно быть построено на конкретных цифрах – без субъективной и абстрактной информации. А эти конкретные цифры должны быть подтверждены фактами и статистикой. Существует особый метод, в народе называемый «ТАПки» - по названию его основных этапов: тезис – аргумент – практика. Если ты заявил что-то перед коллегами, значит обязан это аргументировать, а затем - подтвердить на конкретных практических примерах. Только в этом случае можно ожидать, что по обсуждаемому вопросу будет принято коллегиальное решение. Если тема не проработана и выступающий к ней недостаточно готов, ее придется перенести на следующее совещание, а значит время всех собравшихся было потрачено впустую.

Более того, если в ходе совещания докладчик не ответил на один и более вопросов или если его доклад вызвал слишком уж оживленную дискуссию, фактически срывая совещание, — это тоже означает, что оно прошло неудачно – в силу плохой подготовки. В моей практике был эпизод, когда сотрудник оказался не в состоянии отчитаться о проделанной работе в течение трех или четырех совещаний – а это, разумеется, повод, чтобы задуматься о его квалификации и занимаемой должности.

Особый вид совещаний — это утренние планерки. В моей практике был опыт, когда в начале 2000-х годов я работал в дистрибьюторской компании, где утренняя планерка проходила ежедневно с 8.00 до 8.30 и всегда – по единой схеме. До 8.10 руководитель поднимал вопросы, которые всем были неприятны, приводил показатели неблагополучия, указывал на ошибки и отчитывал виновных. Затем до 8.20 продолжалось обсуждение возможных решений, преодоление сложностей и постановка планов. Последние 10 минут были посвящены исключительно мотивации сотрудников, чтобы они ушли «в поля» заряженными, бодрыми, воодушевленными и готовыми покорить весь мир. Это еще называют системой бразильских футболистов: если людей в достаточной мере вдохновить, то они готовы в едином порыве стучать по столам и буквально рваться в работу. Для сотрудников, которым предстоит весь день работать с людьми, – такие планерки очень действенны.

Стоит сказать и о таком виде совещаний, как вечерняя планерка. Здесь важно получить обратную связь от сотрудников, но не иначе, нежели по KPI, доложить, что ты просто делал свою работу – теперь недостаточно. У любой работы есть показатели эффективности, которые каждый сотрудник выполняет и должен в конце дня продемонстрировать: вот был план, а вот есть по нему факт. Все в наше время оценивается по показателям эффективности и результативности, и только то, что измеримо, можно улучшить. И в ходе любого совещания, какой бы цели оно ни было посвящено, так или иначе идет речь об улучшении имеющихся показателей. А значит приходить на него нужно только с четкими цифрами, подтвержденными фактами, решенными задачами и конкретными предложениями.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.

Не менее интересные публикации