Ставить цели, увлекать и стимулировать предлагать идеи: как работать с коллективом фото
Офис Офис

Ставить цели, увлекать и стимулировать предлагать идеи: как работать с коллективом


Александра Косулина, экспертр программы «Школа тренеров и модераторов», бизнес-тренер, член международной ассоциации фасилитаторов — the International Association of Facilitators (IAF).

Про организацию групповых встреч и техники повышения их эффективности

Деловые встречи большого коллектива (совещания, конференции, семинары, тренинги) все чаще кажутся их участникам неэффективными. Так в западных исследованиях 65% респондентов говорят, что совещания отвлекают их от рабочих задач, 71% просто не видят в таких собраниях смысла. Однако в действительности проблема не в том, что рабочие встречи – пустая трата времени, а в том, что они неправильно организованы и проведены. О том, как вовлечь всех участников встречи в процесс, стимулировать к поиску решений поставленных проблем и не потерять деньги на проведенном впустую собрании, рассказала Александра Косулина (сертифицированный международный фасилитатор, партнер компании F-POINT).

Особенности организации

Одна из главных причин неэффективности рабочих встреч – неграмотная организация. Зачастую участники просто не понимают, зачем они здесь (кроме объяснения «так надо»): более половины собраний проводятся без четкой цели и повестки. В результате начинаются вялотекущие обсуждения чего угодно, но только не остро стоящих вопросов. Но если все же теме встречи и её содержанию внимание уделили, то забывают про другой аспект: организацию групповой работы и вовлеченность участников в процесс.

Руководители часто полагают, что все собравшиеся и так отлично понимают причину и тему встречи, знают вопросы для обсуждения, поэтому достаточно стартовать и ждать, когда от сотрудников пойдут предложения. Однако следует не предполагать это, а позаботиться о том, чтобы все действительно знали, зачем запланирована встреча, какие вопросы будут обсуждаться (и даже в каком порядке). Кроме того, хороший руководитель или модератор должен решить, как сфокусировать  участников на цели, как обеспечить продуктивный процесс обсуждения, который приведет всех к результату, и как обеспечить хорошую групповую динамику.

Планируя встречу, необходимо подумать о возможных сложностях и точках напряжения во время дискуссии, подумать о тех, кто может считать совещания и групповую работу бесполезной тратой времени. Нужно создать пространство для качественного взаимодействия между участниками, при этом спикер (тренер, руководитель) не должен ставить себя выше собравшихся, создавая атмосферу партнерства, равенства. Тем, кто не вовлечен в общую работу, модератор должен уделить особое внимание, чтобы стимулировать их войти в конструктивную беседу.

Мотивация и стимуляция

Заставить человека, который не хочет участвовать в совещании , активно обсуждать вопросы и предлагать решения невозможно. Однако можно и нужно позаботиться о создании подходящей для работы среды, о введении в контекст обсуждения и прояснении целей и задач встречи. Важно сделать всё, чтобы участники ясно понимали причины и контекст совещания.  В рамках встречи (семинара, конференции, совещания или другого формата мероприятия) созданию такой среды способствуют:  четко поставленная цель, понятно для всех обозначенные результаты, причины организации обсуждению, описание зачем и почему именно эти участники важны для решения поставленной задачи, как это повлияет на них и их работу . Например, не встреча, чтобы “обсудить невыполнение плана продаж”, а “встреча по выработке инициатив - как повысить продажи на 20% к концу года” . Чем яснее задача, тем легче мозгу включиться в работу.

Также очень важный момент, который должен быть озвучен в начале любой встречи или совещания - это то, что будет происходить с результатами встречи? Как они будут использоваться, внедряться и реализовываться. Каждый участник должен понимать, ради чего он принимает решение, куда пойдет его идея, как это повлияет на него, на коллег, на компанию. Только в таком случае можно говорить о продуктивном обсуждении поставленных вопросов.

Повышение эффективности групповых обсуждений

Одна из интересных методик для групповой работы – это модель PCIS. Название составлено из четырех слов: Positives, Concerns, Ideas, Solutions, которые мы переводим как Плюсы (преимущества, сильные стороны), Сомнения (вопросы), Идеи, Решения. PCIS отлично подходит для группового анализа и обсуждения идей, позволяет принять максимально объективное и взвешенное решение, одобренное большинством.

Метод стоит использовать, если в процессе совещаний и встреч каждое предложение встречается шквалом возражений: «Это будет дорого», «Это не сработает», «Мы не можем такое реализовать». Из-за постоянных споров и критики встречи очень часто  заканчиваются ничем, а хорошие идеи и предложения теряются и не реализуются. По итогу собрания ни одного жизнеспособного предложения (или максимально действенного) руководство не получает. Если так происходит, следует попробовать применить PCIS.

Модель состоит из четырех этапов. На первом (Positives) после того, как была озвучена конкретная идея, ведущий предлагает собравшимся найти в ней сильные стороны, плюсы для компании. Причем сделать это должны и те, кому идея не нравится. Так все должны увидеть, что предложение не «абсолютно провальное». И именно момент с проговариванием создает веру в эти сильные стороны.

Следующий этап (Concerns) работает в обратном направлении: ведущий просит собравшихся озвучить причины, по которым предложение компании не подходит. Однако здесь ключ в правильной формулировке: надо выразить сомнение так, чтобы оно звучало в вопросительной форме. Например: «Что нам нужно добавить в систему, чтобы новый функционал заработал?». Получается, что собравшиеся не «потопить» идею пытаются, а решить, как убрать ее минусы и сделать рабочей.

На третьем этапе (Ideas) набросанные участниками встречи вопросы собираются в общий список и начинается поиск решений. Тем самым они продвигаются к заключительной стадии PCIS: к Solutions. Когда на вопросы будут найдены ответы, появится общее рабочее решение, переработанная изначальная идея, которую действительно можно внедрить, использовать. Идея, которая понятна каждому.

Для максимальной уверенности на последнем этапе обсуждения стоит провести голосование – сколько человек одобрят обозначенное решение в текущей версии. Можно просто спросить, готовы люди его реализовывать или нет. А можно запустить короткую дискуссию вопросом «Всех ли устраивает выработанное предложение в текущем виде?». Если много отрицательных ответов, PCIS проводится заново, до принятия относительно или абсолютно единогласного положительного решения. В случае, когда идей изначально несколько, PCIS проводится для каждой поочередно.

Правильному выстраиванию всех процессов и организации работы с большим коллективом регулярно обучают в Мастерской управления «Сенеж», которая функционирует на базе АНО Россия – страна возможностей. В начале ноября 2020 прошел третий модуль «Школы тренеров и модераторов», где акцент сделали именно на групповой динамике, проблемах мотивации и неэффективности встреч большого коллектива. Техники, которые здесь давались, применимы не только на рабочих совещаниях и семинарах, но и на школьных уроках или семейных обсуждениях бытовых вопросов.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.

Не менее интересные публикации