6 работающих практик для развития команды
Личная практика Личная практика

6 работающих практик для развития команды

Согласно опросу Gallup, в котором приняли участие более 10 миллионов человек,  только 30% респондентов полностью согласились с утверждением: «На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что у меня получается лучше всего». 40% опрошенных заметили, что активно отключаются от рабочих процессов, если их игнорирует руководитель. А 22% не способны продуктивно работать, когда руководство сосредотачивается на их слабостях. Напротив, сотрудники, которым компания дает возможность развивать сильные стороны, в шесть раз чаще чувствуют себя занятыми на работе и в три раза чаще сообщают о превосходном качестве жизни.

Надежда Макова, CEO EdTech-платформы для корпоративного обучения K-AMPUS, поделилась практиками, которые помогут прокачать сильные стороны команды и наработать недостающие зоны.


Модель 70:20:10

Цифры 70:20:10 — это не магическое заклинание, а формула, которая помогает построить баланс между различными способами обучения и развития на рабочем месте. 

70% — это знания, которые нарабатываются в процессе самостоятельной работы, на практике, даже при выполнении повседневных задач. Этот формат можно назвать экспериментальным или, пользуясь терминологией преподавателей, эмпиричным. Сотрудник получает новые знания опытным путем, выполняя рутиные задачи. Он исправляет собственные ошибки, самостоятельно  ищет необходимую информацию и работает со справочными материалами. Такой способ позволяет не тратить время на теорию и потом закреплять ее на практике, а, наоборот, вытаскивать теоретические знания из личного опыта.

20% — это «воздействие» на команду через социальное обучение. Это может быть работа с наставниками или сотрудничество с коллегами из разных отделов или даже компаний — так называемый, межведомственный опыт.  Такое обучение проходит как очно, так и онлайн. Идейный основатель модели 70:20:10, психолог Морган МакКолл провел исследование и выяснил, что, наблюдая за другими сотрудниками, общаясь с коллегами и перенимая опыт наставников, специалисты получают еще один вид неформального обучения. Оно называется «неформальным», потому что нет определенного времени и структуры. Это не двухчасовой вебинар или блок заданий, это живое обучение в процессе общения.  Чтобы развивать это направление, можно создавать или вступать в профессиональные сообщества, участвовать в профессиональных дискуссиях, работать с наставником.

10% — формальное обучение, которое включает курсы, семинары, образовательные программы и  даже высшее образование. Кажется, что 10% это катастрофически мало и не имеет смысла, но в такой модели, эта маленькая часть является катализатором успешного образования. Сотрудник получает важную базовую теорию, на которую не тратит уйму времени, потом внедряет, развивает и расширяет полученные знания с помощью первых двух частей формулы. В итоге получается работающая и эффективная стратегия непрерывного обучения и развития.

Самый частый вопрос — как рассчитать время и объем знаний, согласно такой модели. Успех формулы не в точном соблюдении, а в понимании направлений обучения и того, какие акценты необходимо расставить в команде. В итоге обучение войдет в повседневную рутину. Сотрудникам не придется искать лишние два часа, чтобы посмотреть лекцию, они интегрируют свое обучение в рабочий процесс.


Корпоративная база знаний

Это архив знаний и наработок компаний, с помощью которого каждый сотрудник сможет найти и изучить необходимую информацию. В базе могут храниться книги, статьи, курсы, рабочие инструкции, чек-листы, подкасты и аудиоуроки. К таким платформам можно отнести K-AMPUS, Notion, Google Drive, Confluence, MediaWiki и многие другие. Они отличаются разными функциями с точки зрения систематизации и работы с контентом. База знаний существенно снижает риски утери информации. Например, средняя американская компания, согласно статистике, теряет примерно $42,5 млн прибыли в связи с уходом внутренних экспертов. А СЕО компаний, в которых активно используются базы знаний, наоборот, отмечают рост производительности сотрудников и уровня их вовлеченности. 

Базы знаний являются важной частью культуры lifelong learning, они помогают создавать условия для непрерывного обучения и площадку для коммуникации сотрудников из различных подразделений компании. Внутренние эксперты получают удобную IT-платформу для упаковки собственного опыта в обучающие материалы или курсы. Остальные сотрудники проходят индивидуальную систему обучения, рекомендованную и выстроенную специально под них. 

Хорошо организованная база знаний сэкономит деньги, обеспечит эффективность всех внутренних процессов — совместной работы, хранения наработанных знаний и практик, онбординга, непрерывного обучения сотрудников. 


Развитие

Команда не сможет двигаться вперед без постоянного совершенствования и саморазвития, а это возможно только при включении постоянного обучения в жизнь компании. Оно может быть формальным и неформальным. В первом случае это специальные курсы с домашними заданиями и кураторами, а второе — самостоятельное обучение с помощью разнообразного образовательного контента: блоги, YouTube каналы, профессиональные форумы.

Важно правильно выбрать формат. Например, чтобы виртуозно работать с Excel, сотрудникам не нужно идти на оффлайн мастер-класс, достаточно посмотреть видеокурс, и, наоборот, при сложном производстве иногда необходимо практическое обучение с наставником. Если сотрудники обучаются на протяжении всей карьеры в правильном формате, то компания получает высококвалифицированных специалистов, которые идут в ногу со временем.


Самостоятельное обучение

Поколение Y отличается вовлеченностью и стремлением к саморазвитию. Сейчас никого не удивляет, что тридцатилетний сотрудник покупает курс по развитию гибких навыков или повышает свою квалификацию на Coursera. Не всегда такое обучение отвечает прямым запросам компании, но в любом случае рост профессионализма все равно скажется положительно на работе в целом. Если курс повышает производительность сотрудника, то желательно, чтобы компания компенсировала его стоимость, тем самым повысив лояльность работников.

Иногда желающие самообучаться сталкиваются с проблемой мотивации и организации собственного времени. Купить купили, а вот пройти его становится уже сложнее. В этом могут помочь IT-платформы LMS или LXP.  Например, платформа K-AMPUS как раз способствует выработке у сотрудников привычки учиться каждый день. В функционале платформе есть возможность пройти диагностику текущих навыков и получить индивидуальный план для самостоятельного обучения на 6 месяцев.  


Наставничество

Это гибкая форма корпоративного обучения, в которой содержание обучения соответствует индивидуальному запросу сотрудника. Вместе с наставником они составляют индивидуальный образовательный маршрут, чтобы развивать сильные качества и подтягивать слабые. Важно то, что знания, которые передаются от наставника к его менее опытному коллеге, полностью отвечают, во-первых, запросу компании, а, во-вторых, уровню сотрудника. Такой вид обучения развивает лояльность к работодателю и повышает уровень экспертности всех сотрудников. 

Обучение строится по принципу p2p (professional-to-professional) и включает элементы коучинга. 


Внутренняя экспертиза

Иногда вариант наставничества не подходит для определенной компании, но опытным сотрудникам есть чем поделиться с коллегами. Для этого существуют разнообразные форматы внутренней экспертизы — лекции, семинары, авторские курсы, круглые столы. Такая работа помогает не только новеньким сотрудникам адаптироваться и быстрее вникнуть в ценности компании, но и опытным экспертам повысить свою значимость. Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда они делятся знаниями и помогают другим, решать проблемы. Важно правильно подобрать эксперта, чтобы он смог доносить информацию до коллег и был мотивирован на такую деятельность. Наличие времени, ресурса и желания — обязательное условие при отборе. Лучше выбрать менее успешного, но замотивированного сотрудника, чем заставить вести лекции одного из топов, который только и ждет, чтобы с него эту обязанность сняли.

Американский бизнесмен Роберт Халф отметил, что в компаниях с сильной культурой обучения уровень вовлеченности и удержания сотрудников примерно на 30-50% выше, чем у компаний, которые этого не делают. А вовлечение, лояльность и мотивация сотрудников — это три кита, на которых стоит успех компании.

Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.

Не менее интересные публикации