Медникова Екатерина Николаевна – топ-тренер, генеральный директор компанииООО «Практики управления».
Для того что бы говорить о мотивации удаленных команд, нужно сначала вспомнить, а какие вообще методы мотивации бывают и как они трансформируются при удаленной работе.
Удобнее всего о методах мотивации нам рассказал Фредерик Герцберг. Его теория мотивации самая инструментальная и прикладная. И именно Герцберг поделил факторы воздействия на сотрудника на «гигиену» и «мотивацию».
Гигиеной он назвал факторы, которые приятны сотруднику, но которые не стимулируют его работать лучше. Например, климат в коллективе. Приятно, когда он хороший, но человек не станет больше стараться и выкладываться на работе, если он есть. Или оклад, не привязанный к результату. Можно удвоить оклад сотруднику, но он не начнет от этого лучше работать.
К гигиене относятся обычно внешние факторы, которые дают сотруднику ощущение безопасности, стабильности, удобства и никак не связаны с результатами его деятельности. И хоть гигиена не влияет на увеличение мотивации сотрудников, она может повлиять на ее снижение. Ведь если забрать у сотрудников те самые гигиенические факторы – ухудшить условия труда, уменьшить оклады, то это гарантированно приведет к недовольству сотрудников и автоматическому снижению их мотивации. Или все тот же хороший климат в коллективе, который не стимулирует сотрудника работать лучше. Представим, что климат в коллективе ужасный, сотрудник находится в эпицентре конфликта с коллективом или травли. Повлияет ли это на его мотивацию? Да! Он будет демотивирован! Скорее всего, ему будет вообще очень сложно выполнять работу в таких условиях. Ведь смысл всех гигиенических факторов — это набор внешних условий, которые делают процесс выполнения работы максимально удобным и комфортным.
А вот мотивационные факторы непосредственно влияют на то, что человек будет лучше работать и максимально использовать свои знания, навыки и способности при выполнении работы. Мотивационные факторы обычно внутренние. Герцберг выделял 5 основных - это признание, ответственность, достижение, развитие и интерес к работе как к таковой. Причем по статистике «средний» сотрудник обычно выкладывается на своем рабочем месте всего на 20%. При этом есть другая статистика, которая говорит о том, что если все сотрудники одного подразделения начинают выкладываться хотя бы на 60%, то это подразделение автоматически выходит в лидеры среди подобных. Это как раз то, зачем мы используем мотивацию - увеличить эффективность и производительность людей.
Что же происходит с сотрудниками при переходе на удаленку? Их производительность и эффективность снижаются. Но не из-за отсутствия мотивации. А в первую очередь из-за отсутствия тех самых нормальных «гигиенических» условий. Работа из дома, дети, которые мешают работать, потеря ощущения стабильности и безопасности. Вот истинные причины демотивации людей. А не отсутствие работы с их внутренними мотиваторами. Удаленному сотруднику не так важно слышать, какой он молодец, как в него верят, что никто не сделает эту задачу так, как он и т.п. Для удаленного сотрудника важнее гигиена.
Что же произошло с гигиеной во время карантина и самоизоляции. Для этого вспомним все гигиенические факторы:
- Стабильность, безопасность. - подорваны. Компании закрываются, людей сокращают, просят брать отпуска за свой счет, сокращают оклады. Чувствуют ли себя люди в безопасности? Могут ли спокойно работать? Нет! Это их демотивирует.
- Финансовые факторы - оклады сокращают, не понятно заплатят ли в следующем месяце. То есть этот пункт гигиены тоже под угрозой. Что, кстати, усиливает итак присутствующее ощущение небезопасности. Мотивация падает еще ниже.
- Социальные факторы - тот самый климат в коллективе. Если я привык каждый день приезжать на работу в дружный коллектив. Общаться с людьми, разговаривать, встречать человеческую поддержку и помощь в работе. То теперь я изолирован в 4-х стенах один или еще того хуже - с семьей. Никакого общения и поддержки - одиночество или споры из-за немытой посуды и делания уроков с детьми. Еще минус уровень нашей мотивации.
- Физческие факторы - те самые физические условия труда. Даже если в вашем офисе было тесно, или человеку было не вполне комфортно в вашем шумном опенспейсе, это не сравнить с орущими детьми, попытками оборудовать рабочее место на кухонном столе, где параллельно кто-то готовит и завтракает, с перебоями интернета и тормозящим домашним компом. Да и сам процесс работы вдруг резко поменялся. Как подписать документы у директора, сидящего на карантине? Как дозвониться клиентам, если в системе были только их рабочие телефоны, по которым они теперь не отвечают? Можно ли быть эффектиным в таких условиях - можно, но трудно.
- Статус - раньше я такой в красивом костюме на красивой машине подъезжал к блестящему современному офису, был частью престижной компании. А теперь я в пижаме и тапочках смотрю на экран компьютера в своей съемной однушке. Или пытаюсь отобрать новый ноутбук у сына-подростка, который говорит что делает уроки, а сам играет в игры. И бизнес в один день переменился. Мы вдруг стали никому не нужны. Все мои попытки работать не приносят обычных результатов. И так каждый день. И руки опускаются.
И все это длится уже несколько месяцев. Каждый день как день сурка. И нет в этой атмосфере и обстановке ни желания ни сил что-то делать. И тут еще звонит начальник и начинает меня «мотивировать». Рассказывает мне как он в меня верит, как важно нам сейчас рвануть, что надо сохранить прежние показатели, а это все так далеко от моей реальности сейчас.
Так что же делать?
Возвращать гигиену. Или хотя бы создавать иллюзию ее наличия.
Пройду по тем же пунктам с примерами:
Безопасность
Самое главное и ключевое, с чем сталкиваются удаленные сотрудники — это отсутствие безопасности и стабильности. Нужно обязательно дать ее людям. Хотя бы какую-нибудь.
Например, каждое собрание начинать с того, что сообщать всем, что в компании все хорошо, что у нас есть достаточно ресурсов для того что бы выстоять в любой кризис. Что продолжают поступать деньги от клиентов, и это - результаты работы команды. В общении с сотрудниками делать акцент на том, что у вас вообще есть работа, есть заказы, есть рабочие места и зарплаты в отличие от некоторых коллег на рынке.
Экономические факторы
Полная прозрачность, ясные и достижимые правила, при которых люди могут сохранить свой доход. Открыто проговариваривать, как может меняться оплата труда в зависимости от результатов работы. По возможности гарантировать сохранение текущих размеров окладов и премий при выполнении, скорректированных под текущую ситуацию. Обещать, что сделаете как руководитель все, чтобы сохранить команду.
Социальные факторы
Общайтесь с людьми чаще. Если работая в офисе вы устраивали собрания раз в 2 недели, то начинайте встречаться с людьми роз в неделю. А лучше два раза в неделю) В зуме с включенной камерой, чтобы видеть друг друга. Договоритесь, что обязательно все включают видеосвязь, даже если «не накрасилась» или «утюг на заднем плане». Этим вы скомпенсируете отсутсвие ежедневного визуального сканирования коллектива, когда вы сразу «видели» настроение и состояние людей и могли оперативно на него отреагировать.
И для регуляции настроения и состояния людей начинайте рабочие встречи И оказалось, что мы никогда не видели друг друга настолько casual, в естественной домашней обстановке. Кажется, что за первый месяц удаленки мы узнали друг друга лучше и стали ближе друг другу, чем за все прошлые годы работы в одной комнате.
Кроме частоты встреч поменяйте и ихсодержание. Не пытайтесь по привычке проводить «рабочие» собрания - все по делу и по регламенту. Ваши встречи – еще и возможность просто поговорить с людьми, сбежать на час из реальности «4 стены и орущие дети», возможность увидеть, что кому-то трудно, одиноко, нужна поддержка. Почувствовать себя частью команды. Для этого начинайте собрание не с вопроса «Как работа?», а с вопроса «Как ты?». Да, ваши собрания начнут занимать больше времени. Но вскоре вы обнаружите, что атмосфера в нашем коллективе станет ближе и доверительнее, чем была до удаленки.
Физические факторы
Заботьтесь о людях. Отвезите им домой хорошие компьютеры из офиса. А может, и удобные офисные стулья. Отправьте к ним мастера, который наладит стабильный интернет и подключение ко всем сервисам компании. Подстройте время собраний на время дневного сна их детей. Наладьте процессы так, чтобы им было удобно. И каждый раз спрашивайте, все ли работает, все ли удобно, нужна ли какая-то помощь.
Статус
Отмечайте каждую заслугу, фиксируйтесь на том, что хорошо. Пусть они гордятся тем, что работают в компании, которая продолжает работать, сохранила рабочие места и оклады. Пусть гордятся даже микродостижениями и результатами. Да, вы сменили место работы, но не перестали быть тем, кем вы являетесь. И определяет это не костюм и не машина.
Итак, что поможет вам вернуть мотивацию на прежний уровень:
- Много, много, много общения. В разы больше, чем было.
- Фразы, с которых стоит начинать каждый разговор: «Как ты? Как себя чувствуешь? Как настроение? Как домашние?» Активное слушание, сопереживание, поддержка.
- Создание островка стабильности и безопасности. Разговоры о том, что хорошего произошло в масштабах отдела/компании. О понятных твердых планах. О том, в чем есть ясность и уверенность. О нашем намерении сохранить компанию и команду. И действиях в этих направлениях.
- Искренняя заинтересованность в том, что хорошего произошло у каждого сотрудника. Каких даже микрорезультатов они достигли?
- Вопросы о том, в чем нужна помощь. И сама помощь – от всей команды.
«Так что же с инструментами мотивации?» - спросите вы. Ведь гигиеной мы просто помогаем вернуть ее на «докризисный» уровень. Так вот, мотивирующие инструменты вам окажутся не нужны. Люди, которых вы смогли успокоить и просто вернуть в работоспособное состояние, начинают работать с троекратной результативностью! Возможно, так они отвлекаются от своих переживаний и страхов, ведь в таком темпе работы переживать просто некогда. Но мне кажется, люди всегда будут благодарны работодателям, которые могут позаботиться об их элементарной гигиене. Особенно в кризисное время.
Подписывайтесь на нас в соцсетях, если хотите быть в курсе последних событий в сфере бизнеса и технологий.
